Flerkulturelle arbeidsplasser gir både utfordringer og muligheter. Styrken til flerkulturelle grupper er deres mangfold av erfaring, perspektiv og innsikt, noe som bidrar til å berike arbeidsplassen. Men det er klart at å jobbe sammen med andre med en helt annen kulturell bakgrunn kan by på noen utfordringer. La oss ta en titt på dem.
Følge de uskrevne deltakelsesreglene
Deltakelsesregler varierer sterkt på tvers av kulturer. Teammedlemmer fra egalitære og individualistiske land, som for eksempel Norge eller Australia, kan være vant til å uttrykke sine meninger og ideer på en direkte måte. De som kommer fra mer hierarkiske kulturer, som Japan, pleier å snakke etter at de eldre kollegaer har uttrykt sine meninger. Folk fra enkelte kulturer kan nøle med å bidra til diskusjonen. De bekymrer seg over å fremstå som overfladiske eller dumme. Finnene, for eksempel, favoriserer en «tenk før du snakker» holdning, i sterk kontrast til «skyter fra hofta» tilnærming som er mer utbredt blant amerikanerne.
Kommunikasjonsmønstre kan også gjøre det vanskelig for folk å delta i brainstormings-økter. Søramerikanere for eksempel, trives generelt med overlappende samtaler og forstyrrelser, og ser på dette som et tegn på engasjement. Men andre som er vant til mer sekvensielle kommunikasjonsmønstre, kan føle seg irriterte av en slik oppførsel.
Løsningen: For å sikre at alle bidrar bør ledere av det flerkulturelle teamet etablere klare kommunikasjonsprotokoller. En klassisk taktikk, når man trenger å få ideer eller meninger, er å gå rundt bordet minst en gang slik at alle har mulighet til å snakke. Oppmuntre deltakelsen ved å stille åpne spørsmål og holde egne tanker for seg selv først. Nylig forskning på grupper med amerikansk og asiatisk bakgrunn, viser at slike taktikker skaper jevnere bidrag. Istedenfor å ta 5 ganger så mange muligheter til å snakke og bruke nesten 10 ganger så mange ord som deres kinesiske, japanske, koreanske eller taiwanske kolleger, deltok amerikanerne bare 50% av tiden og snakket bare 4% flere ord da en inkluderende teamleder var i nærheten.
Uttrykke enighet
Komfort med offentlig uenighet er en annen stor kilde til konflikt på den flerkulturelle arbeidsplass. Medlemmer fra kulturer som legger stor vekt på «ansikt» og gruppens harmoni, kan føle aversjon mot å konfrontere fordi de antar at det kommer til å skape konflikter og utfordre gruppedynamikken – kort sagt, samfunnssvikt. I andre kulturer oppfattes faktisk en «god kamp» som et tegn på tillit. Folk fra forskjellige deler av verden varierer også i forhold til hvilke følelser de skal vise, i hvilken intensitetsgrad og hva de forventer fra andre under en profesjonell debatt.
Når for eksempel folk fra Sør-Europa eller Sør-Amerika hever sin stemme, kan kolleger fra mer nøytrale kulturer (Norge eller Sveits) overvurdere graden av opposisjon som blir uttrykt. På en annen side, når folk fra Asia eller Skandinavia bruker stillhet og begrenset kroppsspråk for å formidle motstand, blir meldingen ofte overskygget av mer følelsesmessig uttrykksfulle deltakere.
Løsningen: For å oppmuntre til en sunn debatt, vurder å utpeke en «djevelens advokat» som har til hensikt å vurdere og raskt diskutere utfordringene knyttet til ulike proposisjoner. Rollen kan roteres på tvers av agendaelementer eller på tvers av måter, slik at alle blir mer komfortable med det. Et annet alternativ er å spre det samme ansvaret ved å be alle om å si fordeler og ulemper på et bestemt tiltak slik at folk føler seg fri til å argumentere begge sider uten å bli låst inn i stillinger de føler seg forpliktet til å forsvare.
Gi og ta imot tilbakemelding
Konstruktiv kritikk er en viktig del av det globale teamarbeidet. Det bidrar til å avklare noen av de mulige konflikt punktene knyttet til punktlighet, kommunikasjonsstil eller oppførsel i møter – som forverrer stereotyper og forstyrrer samarbeid. Men tilbakemelding kan bli et konfliktpunkt i seg selv. Ledere fra flere individualistiske og oppgaveorienterte kulturer, spesielt USA, er vant til å se tilbakemelding som en mulighet for personlig utvikling. De setter pris på den. I motsetning til dette kan folk fra flere kollektivistiske og forholdsorienterte kulturer ikke være vant til å si eller ta imot kritikk i det offentlige, selv om teamet ville ha nytte av den. De kan foretrekke å møte en-mot-en i en uformell setting, muligens over lunsj eller utenfor arbeidsplassen.
Ledere fra lavkontekstkulturer, som for eksempel Nederland, har en tendens til å være veldig direkte i deres korrigerende tilbakemelding, mens de fra høykultur kulturer, som India eller Midtøsten, ofte fortrekker et mer nyansert språk.
Løsningen: Lederne bør oppfordre sine medarbeidere til å finne en mellomstasjon. Man kan trenge folk til å myke kritisk tilbakemelding gjennom positiv innramming og /eller ved å kommunisere den til hele teamet til og med når man sender en melding til bare en person. For eksempel, hvis tidsbesparelse er et gjentakende problem, kan du si «jeg setter alltid pris på det når vi alle jobber synkronisert og vi kan få mest mulig ut av vår tid sammen». Det er også viktig å referere til den rette oppførselen og vise at du forventer og setter pris på konstruktiv kritikk selv.
Den flerkulturelle arbeidsplassen burde være et sted der hvert menneske bidrar til å utvikle et tillitsklima, der kolleger alltid føler seg trygge i å utrykke sine tanker og meninger. Nøkkelen er å ta opp de potensielle problemområder tidlig og ofte slik at de fort blir avklarte og folk venner seg til å snakke om dem. Å skape en velfungerende flerkulturell arbeidsplass dreier seg om tid, tålmodighet og om å handle konsekvent. Som mange andre ting i livet.